市场路子宽了
企业效益好了
队伍干劲更足了……
自年初工程建设公司
持续推进深化改革以来
机构臃肿、职能重叠、业务同质等
痼症顽疾得到了有效根治
企业上下迸发出澎湃的发展势能
油田内部合并整合资源
实行一对一区域化定向服务
油田外部实行差异化管控
全面试点推行项目经理负责制改革
截至目前
累计完成外部市场签约额59.46亿元
同比增加18.25亿元
本年新获取项目平均毛利率达到10%
生产经营整体状况持续向好
广大干部员工尝到了改革的甜头
深化改革后的工程建设公司大力开展“自觉从严建造精品、好字当头一流服务”专项行动，各级干部坚持弘扬严实作风，主动担当作为、主动深入一线、服务群众，一级做给一级看、一级带着一级干。从两级机关到基层一线，从百湖之城大庆到南海之滨广东，一个个“最讲认真的”基建人在工程建设涌现出来，一幅幅积极进取、迎难而上的改革画卷跃然呈现。
古龙页岩油1号试验区开发先导试验试采工程参建将士提前3个月完成施工任务，焊接合格率达99%，跑出了“建设速度”，打造了“建设质量”，创造了“建设奇迹”；广东石化项目部依靠优异的服务和业绩，在一期的基础上新签约520商储库、液氨罐组、LNG融合项目、联检楼等总承包项目，特别是承揽广东石化运维运行等3个外包服务项目，不仅开辟了新业务、延伸了业务链条，更开辟了富余人员“走出去”创效的新渠道。
扭亏为盈是关乎改革成败的关键。今年，工程建设公司把实现扭亏为盈作为重要政治任务，以探索实践项目制管理创新为突破口，推行市场化机制，给项目松绑，让“听得见炮声”的人来决策。项目部打破原有组织机构限制，项目经理与企业签订“经营承包合同”，由项目经理选聘项目管理人员组建精干、高效团队；项目团队成员不论行政职级高低，按照岗位进行效益分配，各岗位对事负责、对流程负责、对职责负责；全员以项目整体利益为导向，统筹开展各项生产经营活动，对项目整体结果负责，实现了“权”和“责”对等、“人”和“岗”匹配、“绩”和“效”挂钩，使员工与项目成为命运共同体，让项目创效成为共同追求。
工程建设公司抓住效益“命门”，打破“碎片化”管理模式，通过搭建“人、材、机”3个要素市场，实现了自由流动、优化配置、协同创效。建立人才市场，着力打造人力资源“蓄水池”，根据项目计划用工需求，择优选聘管理、技术和操作人员，进一步实现了项目“瘦身健体”、人岗匹配。中俄东线天然气管道工程南段项目坚持“重实干重业绩”用人导向，165名员工共有152人来自“蓄水池”；将施工中表现优异的自动焊机组长胡亮提拔任用到项目副经理岗位；把生产主管杨孔明推荐到西气东输三线中段担任项目执行经理，为管道业务发展培养了生力军。建立物资市场，搭建物资集中采购平台，推行“集中采购、管办分离”的管理模式，累计实现采购创效1.2亿元，生产辅助性物资消耗同比降幅7%。建立设备市场，上线运行设备运维管理平台，整合分散在成员单位的施工装备，统一内部租赁价格，实现分级分类共享。年初以来，自有设备利用率同比提升20%，设备盘活创效835万元，运输、租赁、修理费同比降低1000万元，有力提升了项目运营实力和自主施工能力。
改革创新风正劲
扬鞭奋蹄正当时
工程建设公司将继续在
深化改革、扭亏解困、转型升级的道路
上再努力、再探索、再推进
为助推油田高质量振兴发展
快马加鞭、奋力前行
来源 大庆油田报
编辑 宋庆晨
责编 李艳艳
审核 张卫红 李艳艳
